Navigation, søg og log ind

d0debb

Mision, strategi og mål

En stærk kundeorientering er selve kernen i Gjensidiges strategi. Støttet af en sober forretningskultur og analysedrevet kernevirksomhed, skal dette give Gjensidige konkurrencefortrin.

Vores mission

Vores mission er at sikre liv, helbred og værdier, og dette har været kernen i vores virksomhed i mere end 200 år. Vi hjælper vores kunder med at undgå at skader gennem information og rådgivning.

Vi er der, når skaden sker, med økonomisk erstatning, hjælp og støtte.

Strategi

Kernevirksomhed og vision
Gjensidiges kernevirksomhed er at tilbyde skadeforsikring og risikobaserede personforsikringer. I Norge tilbyder vi også services som naturligt understøtter kernevirksomheden, så som pensionsopsparing, banktjenester og ejendomsmæglervirksomhed. I større og større grad udvikler vi også værdiøgende tjenester som bidrager til at øge trygheden og velvære for vores kunder. Et økosystem af produkter og tjenester skaber større værdi for kunden og giver os bedre mulighed for at forsvare "ejerskabet" af kunden mod forskellige nicheaktører.

Vores vision er, at vi skal kende kunden bedst og involvere os mest. Visionen er et udtryk for vores tro på kundeorientering som et konkurrencefortrin. Ægte kundeorientering forudsætter en indarbejdet kultur i bl.a. rådgivning, salg, skadebehandling, produkt- og systemudvikling. Dette tager tid at oparbejde og er vanskeligt at kopiere. Over tid har gode kundeoplevelser skabt en tillid til vores mærkevare, som har stor værdi, og som er afgørende at tage vare på.

Konkurrencebilledet
Vi møder hovedsagelig konkurrence fra de traditionelle skadeforsikringsselskaber og bankassurance-aktører. De seneste år har vi set enkelte forsøg på utraditionelle forretningsmodeller, og vi har en generel forventning om, at vi kommer til at se flere af disse initiativer. Ny regulering og teknologi kan åbne for nye forretningsmodeller, som kan udfordre de eksisterende.

Vores svar på disse trusler er at bevare og styrke det tætte forhold til kunden gennem god kundeorientering, udvikling af nye løsninger og om nødvendigt nye forretningsmodeller.

Et bæredygtigt selskab
Vores virksomhed skal bidrage til et bæredygtigt samfund ved at støtte op om FNs verdensmål for bæredygtig udvikling. Dette skal vi opnå ved at udvikle ressourcebesparende og bæredygtige processer og produkter samt ved at drive vores forretning på en etisk forsvarlig måde, som understøtter vores omdømme. Vores bæredygtighedsarbejde er nærmere beskrevet i årsrapporten på side 22-49.

Bedst i dag - Bedst i morgen
På kort sigt er vores vigtigste prioritering at styrke lønsomheden i vores eksisterende virksomhed. Solid lønsomhed er en forudsætning for at have ressourcer til testning, læring og udvikling, som igen er nødvendig for at beholde konkurrencekraft på længere sigt.

Vi vil skabe tydeligere resultatansvar i forretningssegmenterne, indføre nyt IT-kernesystem og -infrastruktur og forbedre vores prismodeller. Vi er i gang med at udvikle nyt kernesystem og vil implementere det først i Danmark og Sverige, og derpå Norge. Et nyt, fælles kernesystem vil give bedre muligheder for deling af "best practice" mellem forretningssegmenterne, hurtigere udvikling af nye produkter og prismodeller.

Vi skal teste nye teknologier og forretningsmuligheder selv for at indsamle egen erfaring og læring, så vi er rustet til at vurdere disruptive trusler og muligheder. 

Alliancer er en vigtig forudsætning for dette arbejde - ligesom strukturelle initiativer - fordi økosystemer, baseret på realtids-adfærdsdata fra flere aktører, vil blive stadig vigtigere for at tilfredsstille kundernes behov.

Vores strategiske prioriteringer frem mod 2022
I Norge skal vi bevare vores stærke og unikke position samt styrke lønsomheden. Vi skal justere priser hurtigt for at sikre, at de er tilpasset skadeinflationen samtidig med at vi har en god konkurrencekraft. Vi arbejder hele tiden med store og små effektiviseringstiltag, som udløser omkostningsbesparelser og bedre kundeoplevelser. I markederne uden for Norge skal vi fortsætte med at styrke lønsomheden og væksten.

De vigtigste virkemidler er et nyt IT-kernesystem, mere sofistikerede prismodeller, effektiviseringstiltag og organisk vækst.

Kapitaldisciplin har fortsat en høj prioritet, og vores kapitalstrategi skal understøtte vores attraktive udbyttepolitik og bidrage til at sikre høje og stabile nominelle udbytter på regelmæssig basis. Vi vil fortsat have en rationel og disciplineret tilgang til muligheder for fusioner og opkøb. I 2019 får vi frigivet kapital ved salg af Gjensidige Bank. Vi vil bruge dette år til at udforske strukturelle muligheder, før vi eventuelt returnerer overskudskapital til ejerne.

Gjensidiges position skal styrkes yderligere gennem videreudvikling af Gjensidige som en pan-nordisk skadeforsikringsaktør, som også tager sin del af et voksende person- og sundhedsrisikomarked. Opkøb skal, ved at komplementere organisk vækst og bidrage til koncernens leverer på sine strategiske mål, bidrage til at øge koncernens værdi og langsigtet udbyttekapacitet.

Operationelle prioriteringer
Styret har identificeret tre operationelle prioriteringer, som er afgørende for, at vi lykkes med vores strategi på kort sigt og lægger grunden til den langsigtede udvikling:

  1. Digitale kundeoplevelser
  2. Indsigtsfuld analyse
  3. Dynamisk organisationsudvikling

Digitale kundeoplevelser
Det skal være enkelt at købe, have og bruge vores produkter. Dette forudsætter i stigende grad, at vi kan tilbyde digitale kundeoplevelser. Ikke mindst indenfor skadebehandling oplever vi en rivende udvikling. Når vi sørger for, at kunden kan anmelde skade digitalt, gerne fra mobiltelefon, kan vi behandle skadeanmeldelsen automatisk, i løbet af sekunder. Dette skaber gode kundeoplevelser og er meget omkostningsbesparende, når det gøres kontrolleret. Vi skal videreudvikle sådanne løsninger og benytte markedsledende teknologi.

Indsigtsfuld analyse
Ny teknologi og ny brugeradfærd, ikke mindst når det gælder deling af data, skaber stadig bedre muligheder for at "kende kunden bedst". Vi har en stor kundebase og nyder stor tillid blandt vores kunder. Denne tillid skal vi tage hånd om ved at indsamle, behandle og udnytte data på en tryg og struktureret måde, så vi kan fortsætte med at udvikle relevante og brugervenlige løsninger til kunderne. 

Ved at forudse kundernes behov mere præcist, kan vi give bedre råd både i betjente og ikke-betjente kanaler. Vi skal også udvikle prissætnings- og tarifferingsmodeller baseret på data, teknologi og indsigt for at sikre optimal risikoselektion og -prissætning til enhver tid.

Dynamisk organisationsudvikling
For at udvikle og anvende teknologi til at skabe gode kundeoplevelser, må vi have de rette kompetencer og godt samspil mellem medarbejderne fra de forskellige fagområder. Dette stiller store krav til organisering og ledelse. Lederne skal have stor bredde i deres kompetance for at kunne se muligheder, tage de rigtige initiativer og lede fagligt stærke medarbejdere på en værdiskabende måde. Jobrotation på tværs af forretnings- og stabsområder er et vigtigt virkemiddel, når det gælder udvikling af kompetancer, sammen med rekruttering og udvikling af medarbejdere.

Strategi frem mod 2030
På langt sigt mener vi, at tilgangen til realtidsdata - gennem udvikling og deltagelse i økosystemer, overskygger alle andre, relevante trends. Vi tror, at dette vil få stadig større og større betydning inden for alle vores produktområder, men tempo og midler vil variere fra område til område.

Vi vil derfor sørge for at deltage i sådanne systemer og aktivt søge alliancepartnere både nationalt og internationalt, som kan styrke vores position. Ved rigtig udformning af økosystemer, med de rette alliancepartnere, vil vi tiltrække flere og bedre kunder, tilbyde rigtige priser, reducere erstatningsudgifter og udvikle værdiøgende produkter og tjenester, som kan skabe øget lønsomhed og loyalitet.

Finansielle mål

 

AmbitionerMål
Combined ratio  86 - 89% 1
Omkostningsandel< 15%
Solvensmargin135 - 200% 2
Egenkapitalafkast efter skat> 20% 1-3
Forsikringsresultat uden for Norge750 mio. NOK (i 2022) 4
UdbytteNominelt højt og stabilt. 
Uddelingsgrad > 70% over tid 2

  1 Forudsat den årlige afviklingsgevinster tæt på 1 millard NOK frem til 2020. Tilsvarende 90-93% til nulafviklingsgevinster efter 2022. Udbytte baseret på årets resultat. 

 2 Forudsat salg af Gjensidige Bank

 3 Tilsvarer >16% til nulafviklingsgevinster efter 2022

 4 Afviklingsgevinster ikke medregnet