Strategi

Gjensidiges strategi afspejler virksomhedens tro på kundeorientering, sober virksomhedskultur og en analytisk tilgang til prisfastsættelse og vurdering af forsikringsrisiko. Summen af dette skal bidrage til at give Gjensidige en komparativ fordel.

Koncernen prioriterer lønsomhed fremfor vækst.

Finansielle mål

 

OmrådeMål Målopnåelse 2015
Koncern  
Egenkapitalafkast >15 procent  17,4 procent 
Rating Opretholde A-rating fra S&P A-rating bekræftet i juli 2015
Udbytte*Nominelt højt og stabilt.
Uddelingsgrad >70 procent
Nominelt +8,5 procent
Uddelingsgrad 84,5 procent 
Skadeforsikring  
Combined ratio86-89 procent 86,0 procent
Omkostningsandel~15 procent15,1 procent

  *Udbytte baseret på årets resultat. Uddeling af overskudskapital er ikke inkluderet.

**Combined ratio på ikke diskonteret basis, forudsat ~4 procentpoint af afviklingsgevinster de næste 35 år og normaliseret niveau af storskader. Efter 35 år er målbilledet 90/93 givet 0 procentpoint afvikling.

 

Strategi og mål

Gjensidiges strategi reflekterer selskabets tro på kundeorientering, sober virksomhedskultur og analysedrevet kernevirksomhed. Summen af dette skal bidrage til at give Gjensidige komparative fortrin.

Gjensidige arbejder kontinuerligt med at tage positionen som det mest kundeorienterede skadeforsikringsselskab i Norden. Det er en krævende ambition, hvor kontinuerlig fokus på kundeoplevelsen i alle kanaler og ved alle hændelser er grundlæggende. Kundeperspektivet skal også være drivende kraft for koncernens løbende effektiviseringer og forbedringer.

På den måde skal Gjensidige styrke sin position som det mest omkostningseffektive skadeforsikringsselskab i Norden – uden at gå på akkord med kundeorientering.

Videreudvikling af en smidig multikanaldistribution og overgangen fra produkt- til tjenesteorientering er kritisk for at realisere koncernens ambitiøse mål for kundeorientering.

Ændringer i teknologi og kundeadfærd kræver et stadig tættere samarbejde imellem kanalerne. Flere og flere kunder forventer eksempelvis at blive betjent på kundecentre samtidig med, at de henvender sig til os via internettet.

En god forståelse af kundernes daglige processer er grundlæggende for at udvikle nye tjenester, som kunderne oplever som understøttende og relevante.

Kundernes præferencer og adfærd ændrer sig hastigt, og det indebærer også, at det er afgørende at reducere den tid, det tager at udvikle og lancere nye kundeorienterede tjenester.

En yderligere digitalisering af grænsesnittet mod kunder og bagvedliggende processer er nødvendig for at understøtte kundeorientering samt sikre omkostningseffektivitet og konkurrencekraft.

Ambitionerne for kundeorientering og effektivisering er store. De kræver begge en fortsat satsning på information som strategisk ressource. Arbejdet med god datakvalitet, effektive processer for dataindsamling, tilgængelighed, rapportering og analyse skal forstærkes.

Uden motiverede ledere og medarbejdere, med rigtige kompetencer og holdninger, kan de strategiske ambitioner ikke realiseres. Øget ændringstakt – ikke mindst hvad angår teknologi og kundeadfærd – nødvendiggør overgangen fra en traditionel, oplæringsbaseret kompetenceudvikling til udvikling af en dynamisk læringskultur drevet af den enkelte leder og medarbejder. Kompetencer skal i større grad deles gennem datadrevne arbejdsprocesser, og helhedsforståelse skabes gennem intern rotation af ledere og medarbejdere.

Den strategiske rolle for Gjensidige Bank og Gjensidige Pension/Sparing i Norge er vigtig i forhold til Gjensidiges samlede position i det norske marked. Helkundeløsninger og koncepter, både i privat- og erhvervsmarkedet, er fortsat vigtig.